Par Yassine BENADDOU IDRISSI
Consultant senior / CEO Chester Consulting
- L’agilité est un concept qui a tellement le vent en poupe qu’il en est devenu galvaudé. Si on devait le remettre dans son cadre d’origine, qu’est que l’agilité et qu’implique-t-elle pour les organisations ?
L’agilité vient du latin « agere » qui signifie « pousser devant soi », « être actif », elle vint sa première apparition officielle en tant que référence des pratiques agiles en 2001 aux Etats Unis dans le cadre du manifeste AGILE. Quoi que, les fondements de ce concept sont le fruit de travaux successifs menés tout au long du 19ème siècle à savoir : la roue de deming, l’extrême programming, l’EVO, le lean management…
Ensuite, des méthodes agiles ont été utilisées dans la gestion de projet de développement de logiciels et ont conduit à des résultats convaincants. La plus connue est celle de la métaphore SCRUM (terme emprunté au Rugby signifiant « mêlée »). Trouvant un succès dans le monde de l’informatique, l’agilité prend le large dans d’autres contextes à l’instar de l’industrie, le management des individus, la construction, les tactiques militaires..
S’inscrivant dans cette optique, l’agilité organisationnelle repose sur la capacité d’une organisation à procéder à des modifications efficaces, durables, et opportunes, pour obtenir un gain de performance.
- Pourquoi est-ce devenu une nécessité ?
« L’innovation agile, une nécessité absolue pour rester compétitif, pour survivre tout simplement »
Les organisations font face à de nombreux défis du 21ème siècle : la mutation comportementale des clients utilisant de plus en plus les plateformes digitales, la révolution numérique et l’intelligence artificielle, l’arrivée de la génération Y sur le marché du travail… Elles doivent être capables de s’adapter en permanence aux mutations du marché et de la société.
Une étude internationale baptisée « The Agile Performer Index » menée auprès de dirigeants et cadres supérieurs d’entreprises a fait ressortir un résultat surprenant : « Les entreprises agiles sont 3 fois plus performantes »
A titre d’information, The API évalue les entreprises selon 4 dynamiques d’agilité et classe les organisations en 4 catégories en fonction de leur niveau d’agilité, l’étude est disponible gratuitement sur internet pour les curieux.
- Comment développer l’agilité au sein d’une entreprise ? Quels sont les moyens à mobiliser dans ce sens ?
Il n’y pas de solution miracle, les facteurs de réussite sont simples mais nécessitent une forte mobilisation de toutes les parties prenantes de l’entreprise autour d’un projet de transformation agile dont la réalisation gagnerait à être exécutée dans une démarche participative suscitant l’intelligence collective de tous.
La démarche doit être axée autour de quatre axes :
- Définir et exécuter un plan de transformation innovant à tous les niveaux
- Mobiliser les équipes autour des valeurs innovantes et agiles en favorisant l’intelligence collective et la créativité
- Simplifier les processus front to end avec un décloisonnement des silos organisationnels
- Et finalement, se centrer sur la satisfaction client « customer centric » pour une expérience client fluide et efficace.
- Quel place pour le digital dans cette dynamique ?
L’agilité implique plus de vitesse d’exécution, une acceptation de l’erreur et l’expérience par apprentissage : contrairement aux méthodes classiques qui se basent sur la planification et la non tolérance à l’erreur, l’agilité réunit les équipes métiers et SI dans le cadre de formations réduites pour aboutir à des cycles de livraisons échelonnés et beaucoup plus rapides.
De nos jours, « Agilité » et « digital » vont de pair, en effet l’entreprise digitale est une entreprise agile (orientée client, encourage l’expérimentation et l’innovation, accepte l’echec…) et une entreprise digitale nécessite de repenser son modèle opérationnel en vue d’innover, d’expérimenter et de satisfaire les besoins clients dans délais souvent courts.
Ce qui est sûr est que l’agilité organisationnelle est un prérequis essentiel qui répond le mieux aux enjeux de la transformation digitale.
- Quel rôle pour la DRH ?
La DRH co-pilote incontournable de la transformation agile, a la mission de :
- Mettre en œuvre des conditions de travail propres aux organisations agiles défavorisant les cloisonnements hiérarchiques et pyramidaux
- S’outiller convenablement avec des solutions innovantes en matière de services aux collaborateurs
- Bien s’imprégner du web et des réseaux sociaux en vue de booster la marque employeur pour la rendre plus visible et plus attrayante « e-réputation »
- Inculquer la « culture agile » aux richesses humaines permettant une corrélation optimale en temps voulu entre poly-compétences et employabilité
- Co-construire avec les collaborateurs les bonnes valeurs en contexte agile à savoir : autonomie, innovation, goût du challenge, curiosité, travail en équipe..
- Mise en place une GPEC Agile englobant tous les processus RH : recrutement et mobilité, formation, évaluation des performances…
- Définir et appuyer les nouveaux rôles de l’agilité (ex : Product owner, scrum master…) en définissant leurs missions et leur rattachements hiérarchiques de manière optimale en vue de favoriser l’autonomie des équipes réduites (ex : développeurs) pour un meilleur rendement agile.
- Accompagner la DSI en vue de décentraliser les pouvoirs de décision et les redre plus souples et à portée des équipes.
- L’agilité est-elle plus le fort des grandes entreprises que des PME-PMI ?
Selon The agile Performer Index, les PME semblent plus agiles que les grands groupes. 43 % des PME ont mis en place les 4 dynamiques d’agilité contre 28 % des grandes sociétés.
De mon point de vue, je confirme cette donnée statistique
La seule raison pour moi est l’instinct de survie, à l’instar des humains, la PME-PMI utilise toujours les réflexes de flexibilité et d’adaptabilité en vue de constituer une place pérenne dans un marché en plein mouvance.
En effet, l’agilité est très utile pour ces tailles d’entreprise : à travers l’adoption des outils agiles tels que le scrum, le lean management ou le kanban.. une PME/PMI se mettra en cause en continu, réaménagera ses processus en fonction de la MAJ des caractéristiques du produit, optimisera ses stocks en fonction des besoins et plus facilitera les points de contacts avec le client.
A l’encontre des entreprises de grandes tailles, plus le processus de décision sujet de l’agilité est large, plus les gains en termes de « time to market » sont réduits.
- Quels sont les points à éviter pour réussir une transformation agile ?
D’après mon expérience en la matière, les points de vigilance à prendre en considération sont nombreux et dépendent du contexte, des valeurs de l’entreprise et de la culture managériale en vigueur :
- Ne pas inscrire l’agilité dans une vision stratégique globale : Assez souvent, on constate que la transformation agile est portée par une entité N-1 ou N-2 du top management, ce qui rend la mobilisation des équipes autour d’un projet commun vaine
- Ne pas prendre en considération le contexte managérial hiérarchique caractérisé par des circuits de décision top/down et zéro tolérance à l’erreur, ce qui se contredit radicalement avec les trois fondements majeurs de l’agilité : essayer, inspecter et adapter.
- Dans cette même optique, absence du management par les processus qui constitue un b.a.-ba de la maturité agile
- Prendre l’agilité comme un concept éphémère et un effet de mode : beaucoup d’organisations disposent de décideurs obsédés par les tendances dans le domaine du management, mobilisant des fonds colossaux pour créer des usines à gaz sans une vraie valeur ajoutée. L’exemple le plus concrèt au Maroc est « la Digital-factory » (à suivre dans un prochain article)
- Ne pas prendre en considération les zones de résistances : une cartographie préalable des zones de résistance doit être établie et pondérée en vue de les maîtriser de manière efficace. Aussi, une coalition avec les représentants du personnel s’avère judicieuse.
- Manque de communication interne et de formation à ce sujet : Comme cité auparavant, la DRH a un rôle majeur dans la transformation agile à travers une bonne communication interne à tous les niveaux mais aussi la sensibilisation et la formation de tous les acteurs concernés
- Ne pas prendre en considération le besoin exact du client : en proposant des produits déphasés (en dessus ou en dessous) de la qualité recherchée.